8月, 2013年

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2013-08-24

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進出マニュアル

2013-08-24

C-12.市場にアプローチする方法はある

2013-08-24

◆BOP 市場と呼ばれる貧困層、中流未満の低所得層のビジネスが全世界で展開されつつあります。彼らは貧しい中でも、携帯電話とパソコンの知識、英語等の会話術には長けている場合も多く、市場には「牛車と携帯が並列」という市場が世界あちらこちらで展開されています。
インドでは、それら市場に約4 億人、アフリカでは10 億人近くが、これからの資本主義経済の発展を待っているとされています。
そのため、インドやアフリカのBOP層は、「日本製」や「日本の会社が提供するもの」に、特別な憧れをもっています。

◆世界がフラット化する傾向にある経済とは別に、政治は国政を維持しようとする勢力で、経済市場を占有しようと奔走しています。そのため、中小企業の進出には、カントリーリスクを超えた、政治的エゴに対処しなければなりません。

C-11.既に市場王者が存在する市場は難しい

2013-08-24

◆日本企業、とりわけ中小企業は、市場リーダーがいる市場に参加して、そして、シェアを取得する戦略で海外戦略を立案するケースがあります。その場合、後々に、多額の出費や現地投下資本の増大が引き起こされて、撤退戦略もままならない場合があります。

◆法遵守の文化的背景や特許等の契約関係が成立しない国々も多いため、市場王者がローカル企業(現地の財閥等)であれば、小売・サービス分野は当然ながら、製造・中小企業といえども、進出による成功は困難を極めます。

C-10.ターゲットをセグメンテーションする

2013-08-24

◆他国への海外進出の経験がある方々は、顧客対象者をハッキリと決め、日本国内との製品群と違う製品を投下したり、また、模倣されやすい商品は控えたりする施策を実施したこともあるでしょう。

◆「日本製」が思わぬ高級品として扱われたり、ターゲット設定に問題があり大衆向け製品が機能過多・過重な品質により敬遠されたりするケースがあります。

◆これは、産業クラスター(集積や産業群)の分析をせずに進出した結果、ローカル企業とコスト競争に陥り、顧客満足に対する理解不足が原因とされています。

◆高付加価値品を提供するためには、サービスやサポート体制も充実させる必要があり、そのため、現地での人材教育・人材採用は重要な仕事とされています。民族的には差別的、侮蔑的な背景もあるものの、その国々での事情を理解して、採用も人種的な差別・偏見を乗り越えて、当地における「常識」に慣れなければ、ターゲットに接触できない場合もあります。
セグメメンテーション

C-9.進出先の国の政策をしっかり把握する

2013-08-24

◆インドをはじめ、海外進出をする際に、相手国の状況が、過去において、いかなる状況であったかを理解する必要があります。

◆開放政策なのか、国内産業重視なのか、そういった内容も含め、外資への資本参加を呼びかけている状況であるかどうかの判断は、初めて進出計画を実施する中小企業では難しいと思います。したがって、まずチームINAのセミナーやJETRO などの海外進出支援団体が行うセミナーに参加し、進出先国の政策をよく確認することも、調査段階において大切です。

◆市場経済への変革が必須である国々では、外国資本の導入を政策の中心に据える国も多く、中小企業支援にも積極的であります。

◆一般的に、人口が多く、資源が限られている国では、外国資本からの直接投資に優遇制度が多くあります。そして雇用を生み出す製造業、とりわけ日本からの進出を歓迎する地域も多くあります。資源が豊富な国では、商業での進出を期待されたり、多国間のプラットフォームとしての進出企業に重点をおく国家もあります。

C-8.先入観ではなく、正しい情報を得ること

2013-08-24

◆近年、インターネットの普及やマスコミによるビジネスニュースが一般人にも、メディアにも届くようになりました。そのため、海外進出をマスコミによる情報程度で決定される経営者もいます。まず、イメージされる国々にあるスタンダードな文化的・経済的理解は拭い去り、数値による経済力・市場性や地政学的な見地で検討されることをお薦めします。

◆また、海外進出にあたっての安全確保は重大な問題ですが、全ての国を危険な国と決めつけることは、正しい理解の妨げになります。

C-7.金融機関への理解を取り付けておくことが重要

2013-08-24

◆取引金融機関への理解を取り付けることなくして海外進出を決めるケースは、資金面で難しい場面が登場します。

◆大手企業の海外進出におけるコストダウンや人員整理(日本的リストラ)は評価されるとしても、国内拠点がそれほど多くない中小企業は、取引金融機関がそのまま融資を継続できるか、見極めづらい場面があります。

◆また、取引金融機関から見れば、海外で躍進が期待されつつも、経営状況について捕捉しづらくなり、情報が分散化することを嫌う傾向にもあります。

◆このような状況から、金融機関の後ろ盾が必要な中小企業であれば、海外進出にあたって取引金融機関への理解を得ることも重要なポイントです。

C-6.海外進出に対する“抵抗勢力”になりうる人とは

2013-08-24

抵抗勢力① 自社の従業員

◆従業員への説明不足が、大きな抵抗となり、進出を断念したケースも見受けられます。従業員は、その施策について十分な情報を経営層から与えられておらず、施策の妥当性や意義などが判断できないケースと、そもそも海外進出等を予想もしていなかった業種・職種・企業規模でも、海外進出の機運は高まっているため、従業員やその家族にその覚悟がないケースもあります。

◆支援させていただく際にも、従業員の抵抗度合いは、それら実現可能性の指標にもなりますので、諮らせていただく場合があります。

抵抗勢力② 国内事業における既存の取引業者や協力会社

◆取引業者・協力会社および地元の「声」を受け、海外進出を断念するケースもあります。そこまで無理をする必要はないというような周囲の「声」により、経営者の進出意欲や従業員の抵抗感を増してしまうといった話も現実に起きています。

◆また、地方企業の場合、「まず東京や大阪などの都市圏への進出」の後、海外進出を予測している場合も多いのですが、地方から海外へ進出を果たした成功事例も存在します。しっかりとした経営計画・経営能力さえあれば、地方企業のメリットを大いに活かして、海外で活躍できる時代となっているのです。

C-5.しっかりとした経営計画を立てることから始める

2013-08-24

◆国内市場においてコスト競争や産業間競争で劣勢に立つ企業が海外に進出しても、それらを挽回するには時間がかかり、回復までに至らず海外から撤退するケースはあとを絶ちません。

◆また、経営層の現地派遣による国内経営の空白時に、国内市場での自社の好況さを維持できるかどうかが中小企業の海外進出の成功要件になります。

◆また、進出先がどの国であっても、最初は調査、企業訪問、交渉などを行うために出費がかさみます。中小企業にもしっかりとした資金対策、海外進出プロジェクトチームの結成、自社の中期経営計画での海外直接投資の位置づけを見据えた上で、3~5 ヵ年での成長と現地での経営指導ができる体制が求められています。

◆また、たまたま知り合った外国人を信じるケース、計画があいまいで現地視察や調査が不足しているケース、間接投資や「おつきあい」進出するケースでは、成功は難しいということも理解しておく必要があります。

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